威九·国际(中国)官方网站李想的这100条思考解释了理想汽车为什么会成功踩中三个时代机遇并带领企业做到行业Top之列，李想的连续成功不只是靠运气，背后是他不断地提升认知和不断地自我迭代。
虽然有很多人不喜欢理想汽车创始人李想，但不可否认的是，李想是中国新能源汽车产业中最具战斗力的企业家之一。
在与一众强有力的竞争对手的竞争下，理想汽车不仅月销量长期排名第一，还凭借多个爆款车型，站稳了20万人民币以上的中高端市场堪称中国造车新势力中最成功的企业。
我们梳理了李想创业以来的100条关键思考，包括他的人生成长、创业经验、战略、经营、产品和企业管理等各个维度，以飨读者。
从小时候，怎么花钱是我自己说了算，很多人生的判断决策也是我自己说了算，但自己做决策就要自己负责。
9.当你不知道自己想要什么，觉得一件事的影响因素都是别人的责任，你就丧失了主动性，被环境推着走。
希望它可以帮助我们每个人成为一个真正的成年人，能够切实地为自己的选择负责，为自己的行为担当，明白做事的分寸和自己行为的尺度，做自己人生的主人。
（高三创业做泡泡网时）我每天把工作排列重点，只做那影响90%结果中前3件的重要事情，剩下的问题选择忽略，不被问题牵着走。
领导者不需要自己什么都会、都擅长威九国际，而是如何找到更多优秀的管理者，并帮助他们不断的提升，提升自我的认知、协作的认知、管理的认知。
17.一个顶尖的领袖必须能够给团队清晰的使命、愿景和价值观，做好组织的建设，找到关键的领导者；
20.为了赢，可以和不喜欢的人在一起工作，不喜欢的人不会成为我的核心，但是我仍然会和他一起工作。
有人光脚走，有人骑车走，有人开着车前行，让自己成为一个开着车的人，哪怕对方是博尔特，你也一定跑的过。
相当于我就是个地痞流氓，但是我比较幸运，我跟上了哥伦布那艘船到了美洲，上了美洲，你随便圈（地），圈到就是你的。
今天不一样了，如果你想做PC互联网或者做移动互联网，你面对的是BAT或者TMD这些（互联网）巨头，今天的创业和以前难度完全不一样。
所有的沟通和交流最主要的是自信，自信最核心的一个原因是对自己的认知，自己想要什么，知道自己能放弃什么。
说的容易，其实也很难，既不能让团队饿着，也不能让团队撑死，包括期望值的管理，这是一个很系统的东西。
（李想总结汽车之家的创业经验。2005年李想创办汽车之家，2008年汽车之家成为汽车垂直类网站的第一，年营收达到5200万元。）
35.2008年的时候我们遇到过经济危机，当时汽车之家发展速度非常快，大概是上年收入的7到8倍，但是广告有6-9个月的账期。
理想汽车从2020年正式交付到今天（2023年），我们的现金流永远是正的，这背后是对效率的追求。
当第一个十年获得进入自动驾驶时代的参赛资格时，才能参与到第二个十年的自动驾驶竞争中去。未来才有可能成为万亿美金的企业。
过去没有外来者竞争的时候，没有什么问题，当有外来者竞争的时候你会发现，原来那些所谓的壁垒，是拿钱堆出来的，不是拿实力堆出来的。
一辆智能电动车能覆盖20000立方米的空间，一辆车走在路上能够让20000立方米的空间数字化。
智能电动车把20000立方米物理空间数字化后，再用人工智能进行决策和处理，再反过来影响物理世界。
45.中国汽车十几年的高速发展，城市交通越来越差，车内的体验毫无进步，需要有企业来改变这个现象，这就是我创立理想汽车的原因。
我们是第一个做六座SUV的，过去你买多豪华的七座SUV，进第三排都要把第二排座椅放倒，这种设计基本是在惩罚用户；
49.（2019年）整个汽车行业销量在下降，但有一个重要的用户群体在增长，就是25-50万的中产阶级的奶妈奶爸。
50.中等偏上收入、有孩子的家庭没有很多停车位，中国楼宇结构和配比决定了这样的家庭需要一辆车来扮演更多的角色功能：
51.一些新造车企业选择的竞争对手是新能源电动车企业，而我们将目光放到了25万到50万的燃油车市场。
52.理想更像星巴克，做到差不多就可以了，但是能保证你足够的快捷方便，效率够高，剩下的你自己解决问题。
54.伟大企业的成功秘笈，就是在企业发展过程中，在企业的生命周期的不同关键点，总能找到属于自己的关键性支点。
它可以是“核心竞争力”，可以是“企业战略”，也可以是“定位”“卖点”“创意”“品牌”或者其他对企业有过很大影响的概念和理论。
55.不愿意再干从0-1的阶段，这是大企业转型失败的根源所在，也是后来者和新势力们的机会所在。
因为你不需要再试错了，核心是接下来我怎么能够更高效率地为用户创造价值，怎么提升你的团队效率，你的综合效率。
58.（企业）第一阶段就是生存下来，集中资源，集中决策，并把这个过程中发生的关键要素提炼出来，大家就信了。
我用了很多天时间和他们每个人沟通，一个会议室大概不到100人，开了十几场会，给每个人讲明白为什么要停掉，包括政策上遇到什么问题，规模上遇到什么问题。
60.从1到10的成长期，企业最重要的是坚持和放大从0-1的特长，并补上竞争和快速增长会出现的致命短板。
66.当我们打造一个公司，打造一个服务，打造一个App，打造一个功能，甚至写一篇文章，我们都是在做一个产品。
像一个影院一样的，所以孩子坐在第三排，无论沟通交流视野都不会受影响。 包括侧面的大窗户，顶上的天窗，都是为孩子的。
当时我们在做汽车之家的时候，内部针对这个定义讨论了很久，到底服务的是汽车用户还是汽车发烧友。
73.必须推出同价位最好的产品，我不能接受理想的产品是凑合的威九国际，公司任何人做产品凑合我会跟他拼命。
80.我管理公司的方式是我掌握主流程和作战指挥部，不直接管庞大的团队，而是由群组的负责人把相关类型的业务都管起来。
82.团队之间的契约是什么？就是组织流程，它把大家凝聚在一起，它必须是显性的，不能是一堆潜规则、经验。
84.作为管理者，从0到1的阶段，比拼的是对自己的理解，从1到10的阶段要提升对于别人的理解。
后来威九国际，我交叉着读了三本书，《史蒂夫·乔布斯传》《乔纳森传》《蒂姆·库克传》，才发现苹果是典型的矩阵型组织。
91.当时我们要解决的最重要问题，就是如何把产品研发和平台研发融合在一起，否则就会出现很多汽车厂商出现的问题，研发是研发，研究院是研究院，最后结合不到一起。
我们用的是丰田的TBP（Toyota Business Practices），需要经历八个步骤，做完整的分析、规划、解决问题并生成流程。
94.OKR系统可以帮我们解决战略的问题，那就是我们要做什么样的事，配备什么样的人，怎么焦距目标、战略资源分配等问题。
第二个阶段是你出去看了，但看得不够深，如果你请一些的咨询公司来帮你看，跟你自己看是不一样的。
98.判断一个公司能否做大做强，我觉得最核心的是（看）有没有企业文化，并且企业文化有没有深入人心。
99.文化不是缺什么补什么，而是你真正优良的东西，能帮助你获得成功的东西，并且是每个人誓死捍卫的东西，这些才是你线.好的流程会助长好的文化，好的文化又会反哺好的流程。
